خريطة المسافر لا تعرف الحدود الإدارية. لكن الأمر يختلف عند الخروج من المطار. النقل إلى المدن المجاورة ناقص، وبعض البلديات تدير منتجات سياحية متشابهة بشكل منفصل. للمسافر هي وجهة سياحية واحدة، لكن بالنسبة للإدارة فهي مناطق عمل مختلفة. هذا أحد الأسباب التي تحول دون تحويل أعداد السياح إلى زيارات لأماكن متعددة في المنطقة.
تسجل السياحة الكورية أرقاماً قياسية جديدة باستمرار. يُقدّر أن عدد الأجانب الذين زاروا كوريا الجنوبية تجاوز 18.94 مليون نسمة في العام الحالي بحلول 27 من الشهر الماضي، وهو أعلى رقم سنوي على الإطلاق. وبينما تقترب من تجاوز حد الـ 20 مليون سائح للمرة الأولى، تنظر الحكومة إلى إحقاق 30 مليوناً مبكراً، وحتى عصور 40 و50 مليون سائح. هذا خبر سار، لكن يثير التساؤل حول ما إذا تم تعزيز البنية التحتية للصناعة بشكل يتناسب مع هذا النمو.
السياحة صناعة متكاملة تجمع بين الإقامة والغذاء والنقل والتوزيع والمحتوى. وإذا أردنا الذهاب أبعد من مجرد زيادة أعداد الزوار لربط ذلك بمبيعات الشركات المحلية وفرص العمل، فإننا نحتاج إلى سياسات وموارد بشرية تتمتع بفهم عميق للصناعة برمتها. بينما توسعت رقعة صناعة السياحة، لا تزال الإدارة تركز على إنجازات الجذب والحملات الترويجية—وهذه نقطة تستحق التأمل.
تعمل الحكومة على تطوير مناطق سياحية حول خمسة مطارات إقليمية هي: كيم هاي وداجو وتشونجو وموان ويانغ يانغ. وقد وضعت الحكومة ميزانية للقطاع السياحي للعام المقبل بـ 1.7562 تريليون وون، بزيادة 19.1٪. حجم الدعم المالي عبر ربط 27 مشروعاً في 8 وزارات يصل إلى حوالي 410 مليارات وون من أموال الميزانية الوطنية والبلدية. المشكلة أن ربط المشاريع مختلف عن ربط حركة المسافر. فإذا زادت الرحلات الدولية دون توفير وسائل نقل كافية من المطار إلى مواقع السياحة، أو دون توفير خدمات إقامة وخدمات تجارب سياحية، فإن ما يبقى في المنطقة سيكون محدوداً.
يجب ألا تُقيَّم الميزانيات فقط من خلال معدل تنفيذها أو عدد السياح المجذوبين. يجب أن نسأل: كم من الوقت يمكث السياح؟ وأين ينفقون أموالهم؟ هل زادت فرص العمل المحلية؟ يجب تعديل المشاريع ذات الأداء المنخفض أو إيقافها، وتركيز الموارد على المشاريع التي أثبتت فعاليتها.
تكررت عمليات تغيير الهيكل الإداري. أنشأت وزارة الثقافة والرياضة والسياحة عام 2016 مكتب سياسة السياحة، واعدة بتنسيق أفضل بين الوزارات وتعزيز الموارد البشرية المتخصصة. في العام التالي عادت للخلف، ثم أعادتها إلى مستوى المكتب مجدداً في نهاية العام الماضي. إذا عادت تحديات مشابهة لما كانت قبل عقد من الزمان، فيجب أن نسأل أولاً: ماذا تغير وماذا ظل بلا حل؟ كما تم رفع مستوى المجلس الاستراتيجي الوطني للسياحة ليكون تحت مسؤولية الرئيس مباشرة. لكن الأهم من مستوى المجلس هو ما إذا كان بمقدوره فعلاً تنسيق الميزانيات والمشاريع بين الوزارات.
الأكثر إلحاحاً هو الواقع على الأرض. وفقاً لمسح قوة العمل بين المنشآت التابع لوزارة العمل والتوظيف، بلغ متوسط الأجر الشهري الكلي في قطاع الإقامة والمطاعم في آب/أغسطس 2.347 مليون وون، وهو ما يمثل 57٪ من متوسط الصناعة الكلي البالغ 4.093 مليون وون. وإن كانت هذه الأرقام تعكس الفروقات في ساعات العمل وأنواع التوظيف، ولا تمثل بالضرورة القطاع السياحي برمته، إلا أنها تثير تساؤلات حول ما إذا كانت الظروف مؤاتية لبقاء العاملين المهرة في المجال. علاوة على ذلك، يجب على الإدارة أن تطور ليس فقط موظفي العلاقات العامة، بل أيضاً التخصصات المهنية في مجالات تطوير مشاريع السياحة، والربط بين النقل والإقامة، وتحليل البيانات.
جعل الثقافة الكورية سبباً للقدوم إلى كوريا الجنوبية. لكن السبب للعودة تخلقه جودة الخدمات وتجربة السفر على الأرض. قبل الحديث عن 40 مليون سائح، يجب أن نطور الموارد البشرية وننقِّي أداء الميزانيات والمشاريع ونضمن أن الأجهزة الإدارية تعمل بكفاءة. ما يجب بناؤه قبل الأرقام هو متانة صناعة السياحة من الداخل.
* تمت ترجمة هذا المقال تلقائيًا بواسطة الذكاء الاصطناعي.